我司采购私有云后，我参与监控系统开发。项目初期，商务总监负责领导，组长负责设计，我负责开发。方案发送至所有领导后无人提异议，我遂启动开发，进展也算顺利。

供应商连夜研究后回复邮件，指出部分需求存在不清晰、不相关或无法实现的问题，我十分认同。但当时我对人员职责存疑，不敢擅自回复。离谱的是，组长、经理与架构师也均未理会此事。

后续会议上，供应商再次质疑需求，架构师称需求由我撰写，应归我负责解释。撂下一句 “尽快推进执行” 的狠话后，便离开了会议。我和供应商面面相觑，震惊不已。似乎架构师不关心需求本身，只在意推动我和供应商执行。

散会后，供应商找我澄清需求，我无从作答，只能求助组长，组长也解释不清；转而找经理，经理却只在乎自己的监控表格，并要求供应商据此重做。见经理完全无视架构师的需求，我感到匪夷所思，不知谁在领导项目。

此后，经理要求我和组长与供应商每日开会，还命供应商按他的监控表格，填写每个需求的满足方案、完成时间，并每日更新状态。起初，供应商委派的专家要求澄清需求，经理则坚称需求是清晰的，令人费解。数次沟通无果，经理便投诉供应商配合度低。

无奈之下，供应商换了一名非专业的员工对接。该员工既不提问，也不发表意见，凡事都先请示经理。经理不懂供应商的技术，常凭主观臆断提点“主意”，我和供应商则跟着盲目执行。项目进行如盲人瞎马，令我茫然若失，但讽刺的是，经理却不再投诉。

我很清楚，监控项目毫无实质性进展。我想找负责人沟通，却连 “谁是负责人” 都搞不清 —— 是架构师、经理，还是组长？我先问组长，组长也不明所以，于是我们一起找经理。经理却说：“你是该项目的负责人。”

这话让我极为震惊：要知道，向上汇报一直是组长和经理负责，我连参会资格都没有，而且项目需求、甚至工作方式都由经理把控。现在让我当 “项目负责人”，我更加无力控制项目需求。

此外，架构师、商务经理和老板时常干预，提各种问题或要求。由于三人意见从不同步，他们的干预反而催生了更多难执行的需求。匪夷所思的是，上层领导似乎也不清楚谁是负责人，有时找经理，有时找组长，有时找我，进一步加剧了混乱。

为尽量不背锅，我、组长和供应商不约而同地达成默契：对已有的功能，通过牵强解读和需求强行挂钩，标记为 “完成”；对没有的功能，就拉上供应商及公司多个部门的同事开会，既能借会议更新 “项目进度”，也有助于后续分担责任。而且，只要能找到点相关依据，比如 “类似需求其他部门提过”，就草草把问题关掉。

最终，该项目耗费大量人力时间，产出了架构设计、差异分析、跨部门沟通记录等文件；供应商管理上，也有每日例会、实时更新的项目计划及绩效管控 —— 表面工作热火朝天，实则华而不实，私有云需新增的功能却一项未能开发。

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